Balanced Scorecard

In hun befaamde artikel uit 1992 geven Kaplan & Norton uitvoering aan een nieuwe benadering van prestatiemeting door een model te presenteren waarbij een aantal perspectieven tot elkaar worden gebracht. Deze perspectieven dienen in hun optiek een antwoord te geven op de volgende vragen die organisaties zich zouden moeten stellen:

  • Hoe zien klanten ons?
  • Waarin moeten wij excelleren?
  • Zijn we in staat om continue te verbeteren en waarde te creëren?
  • Hoe ervaren aandeelhouders ons?
 
Modelmatig ziet de Balanced Scorecard (BSC) er als volgt uit:
 
Door voor de te onderscheiden perspectieven de meest relevante maatstaf te bepalen wordt bereikt dat:
  1. “the scorecard brings together, in a single management report, many of the seemingly disparate elements of a company's competitive agenda”
  2. “the scorecard guards against suboptimization. By forcing senior managers to consider all the important operational measures together, the balanced scorecard lets them see whether improvement in one area may have been achieved at the expense of another.
Kaplan & Norton (1992) merken op dat “the scorecard puts strategy and vision, not control, at the center. It establishes goals but assumes that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions are necessary to arrive at those goals. The measures are designed to pull people toward the overall vision.”
 
Bij toepassing van de Balanced Scorecard is het goed om twee punten van belang voor ogen te houden, te weten het onderkennen van causale relaties (oorzaak en gevolg) tussen de prestatiemaatstaven in de vier perspectieven en de relatie met de ondernemingsstrategie. Beide punten vormen belangrijke kritiekpunten in de literatuur (Nørreklit, 2000, 2003). Neely (2005) spreekt daarnaast over een “flaw” in het model omdat het geen antwoord geeft op de vraag wat concurrenten van de onderneming doen: competitor perspective.
 
Het BSC-model kent zowel een sterkt als een zwakte. De sterkte van het model komt tot uiting in de voorliggende vragen en de relatie daartussen. Het dwingt een organisatie na te denken over haar bestaansrecht. De zwakte zit in het balanceringsvraagstuk en het gegeven van de genoemde prestatiegebieden.
 
Toepassing van de BSC in praktijk leert dat organisaties enerzijds doorslaan in de hoeveelheid prestatiemaatstaven en anderzijds de balans in de maatstaven niet aanbrengen. Het model geeft daartoe ook geen handvatten.