Waarom de controller zijn werk niet goed kan doen

Brandje blussen of duurzame verbetering?

In veel artikelen is en wordt geschreven over wat control, controlling en controller is. Wat blijkt is dat er niet een eenduidige opvatting is over wat een controller is en doet. Het gebruik van verschillende benamingen (financial controller, business controller ,concern controller, operational controller, procescontroller, legal controller, assistent controller etc.) doet een eenduidige opvatting ook niet goed.

In mijn optiek gaat control over de vraag hoe de organisatie in de context waarin zij opereert, bewaakt dat de organisatie levensvatbaar blijft, doelen worden gerealiseerd en continue wordt gestreefd naar duurzame verbetering. Een management control systeem ondersteunt  de organisatie deze bewaking te organiseren. Vanwege zijn achtergrond is de controller de persoon die een dergelijk systeem kan vormgeven en implementeren, mits hij daarin ook actief ondersteund wordt door het hogere management. Hij is immers een adviseur en geen lijnmanager.

Mede op basis van recente ervaring blijkt toch weer dat sec het hebben van een management control systeem onvoldoende is om “in control” te komen.  Een cultuur waarin brandje blussen tot een cultus is verheven, tast de mogelijkheid van het doorvoeren van structurele verbeteringen ernstig aan. Bijna alle beschikbare tijd en aandacht gaan uit naar het verhelpen van operationele problemen op korte termijn. Voor een structurele aanpak heeft men nu even geen tijd. Dat komt later wel. Komt dat ook bij u herkenbaar over?

Welke randvoorwaarden zijn nodig voor goede control?

 

Bij een van onze klanten kwam duidelijk naar voren dat het niet hebben van een cultuur waarin verbeteringen doorvoeren op de voorgrond staat tot onaangename verassingen kan leiden. Onze klant constateerde dat financiële informatie die  uit de systemen komt en wordt gebruikt om rapportages en begrotingen op te stellen, onbetrouwbaar is. Men besluit dat een onderzoek noodzakelijk is. Op basis van het volgende door ons ontwikkeld model (Business Informatie Planning model) werd een audit uitgevoerd:

Uit de audit kwamen de volgende aspecten naar voren

  • De doelen waren vaag gesteld en onvoldoende door de organisatie heen waren vertaald.
  •  Daarnaast was de verantwoording naar bestuur en toezichthouders gebaseerd op data die onvoldoende betrouwbaar bleek te zijn.
  • Medewerkers werden onvoldoende aangesproken op verantwoordelijkheden en hadden onvoldoende kennis en ervaring om zogenaamde beheersingstaken uit te voeren.
  • Structurele verbeteringen werden niet of nauwelijks opgepakt en doorgevoerd.

Control is nodig om ervoor te zorgen dat gewenst gedrag, voortvloeiend uit gestelde organisatiedoelen, wordt nageleefd door medewerkers van de organisatie. Immers medewerkers kunnen hun eigen  doelen nastreven, of ze zijn niet gemotiveerd, of hebben niet de capaciteiten om doelen te realiseren.

Tevens geeft control zicht op de kernproblemen op het vlak van beheersing en besturing. De organisatie dient structureel te werken aan realisatie van hun doelen en verbeterslagen doorvoeren in de beheersing en de besturing om in control te komen.

Om handen en voeten te geven aan control en duurzame verbetering in een organisatie zijn de volgende randvoorwaarden nodig:

  1. Het inzien van de noodzaak, dat een cultuuromslag in de organisatie noodzakelijk is en de wil om deze cultuuromslag te realiseren.
  2. En organisatiestructuur , waarin de rollen zodanig verdeeld zijn, dat leidinggevende, uitvoerende en controlerende taken niet ongewenst door elkaar lopen.
  3. Binnen de verschillende functies dient voldoende kennis en ervaring aanwezig te  zijn, om de beheersings- en verbeteringstaken en activiteiten uit te kunnen voeren. 
  4. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen duidelijk te zijn omschreven.
  5. De organisatie heeft een systeem van interne verantwoording, waardoor het management uiteindelijk weet of alle gedelegeerde taken met betrekking tot interne beheersing en verbeteringsactiviteiten zijn uitgevoerd.
  6. Iedereen in de organisatie kent de doelen die de organisatie nastreeft en streven die zelf ook na.

Het voorgaande betekent dat een organisatie, wil deze in control komen en duurzame verbetering nastreven, in ieder geval een cultuur moeten hebben waarin:

  1. een samenhang wordt onderkend tussen doelen en risico’s
  2. duurzame verbetering op continue basis wordt nagestreefd.
  3. deze samenhang en duurzame verbetering mee wordt genomen in de besluitvorming, de uitvoering van activiteiten en de borging en verantwoording over het gevoerde beleid.